LỜI NHẮN CỦA TÔN TỬ

July 10, 2013 By Alan Phan 51 Comments

LỜI NHẮN CỦA TÔN TỬ

(Bài 3 trong loạt bài “Khi Doanh Nghiệp Phải Trực Diện Khủng Hoảng)

T/S Alan Phan

30/6/2013

Sau khi doanh nhân đã có một tầm nhìn chiến lược dài hạn và tìm ra một sản phẩm hay dịch vụ sáng tạo, bước kế tiếp là hoạch định một kế hoạch bài bản để thực hiện ý tưởng mình. Hai yếu tố cốt lõi trong quy trình này (a) nghiên cứu và vẽ ra một sơ đồ cho hành trình sắp đến, càng chi tiết càng tốt và (b) biết rõ lợi thế cạnh tranh của mình để tìm nguồn lực đang thiếu cho dự án theo đuổi.

Bản đồ cho hành trình

Với tư cách một nhà đầu tư hay dù chỉ là một nhà tư vấn độc lập, tôi luôn đòi hỏi mọi đối tác hay khách hàng làm một kế hoạch kinh doanh (business plan) bài bản và xúc tích. Bạn đồng hành nào muốn tôi leo lên chiếc xe đi từ Los Angeles đến New York phải có một bản đồ rõ ràng (bây giờ là máy định vị GPS). Nếu không, tôi sẽ từ chối không đi.

Lái xe qua những đêm khuya, dưới cơn bão tố, mà không biết trước từng con đường từng bước ngoặt, thì hậu quả nhỏ nhất cũng là những cuộc đi lạc mất nhiều thì giờ. Cuộc đời (làm ăn) thì quá ngắn, lo đối phó với những đột xuất bất ngờ đã mệt cầm hơi, không ai còn tâm trí sức khỏe đâu để lo giải quyết những vấn đề bình thường có thể lên kế hoạch trước.

Một kế hoạch kinh doanh do đó là cuốn chỉ nam phải tham khảo hàng tuần cho các doanh nhân khởi nghiệp và phải được điều chỉnh mỗi ba tháng hoặc khi có những sự cố làm thay đổi con đường trước mặt. Với một doanh nghiệp đang hoạt động, đội ngũ quản lý cũng rất cần một cuốn chỉ nam như vậy để cập nhật hóa những tiến bộ thành quả; cũng như những sai trật cần điều chỉnh. Kế hoạch cho một doanh nghiệp đã hoạt động thường phải chi tiết hơn với những trải nghiệm thực tế và những kết quả rõ ràng về tài chánh hay thị trường.

Dù ở vị trí nào, đang vững mạnh, đang cầm cự, đang đuối sức hay đang bắt đầu, kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho mọi doanh nghiệp “định vị” mình trong biển lớn; và giúp duy trì hay cải tạo tầm nhìn chiến lược trong trận chiến, thường hay bị nhiễu sóng vì số lượng thông tin và những vấn nạn hàng ngày trong điều hành.

Sức mạnh của kế hoạch

Tôi còn nhớ khoảng 1998, tôi được một nhóm bạn Mỹ gốc Hoa mời đi theo để tư vấn khi công ty mới lập của họ, Hello Asia, đi gặp một quỹ đầu tư mạo hiểm. Tôi không có chút kỳ vọng gì vì tất cả tài sản của công ty (chưa hoạt động) chỉ là một bản kế hoạch kinh doanh. Nào ngờ trong cái môi trường bong bóng của hiện tượng dotcom, quỹ đầu tư đã đồng ý góp 10 triệu USD cho một ý tưởng trên 100 trang giấy.

Sản phẩm đầu tiên của họ là một hệ thống Email miễn phí, gọi asiamail. Đây là một cóp nhặt từ hotmail.com (Microsoft vừa mua lại) và đang triển khai rất mạnh trên thị trường (yahoo chưa tham dự và google chưa chào đời). Chúng tôi đùa nhau là mỗi trang giấy các anh viết trị giá 100 ngàn đô, hơn tác giả của bất cứ cuốn sách best seller nào.

Kế hoạch phải chi tiết nhưng khoa học

Một kế hoạch kinh doanh thường không đòi hỏi nhiều thời gian hay nguồn lực như phần lớn doanh nhân giả định. Dĩ nhiên, trong những trường hợp khởi nghiệp với sự eo hẹp về kiến thức trong ngành nghề, các doanh nhân cần một thời gian dài để nghiên cứu (ít nhất là 3 tháng trên Net và thư viện, qua các buổi hội họp với tư vấn hay đồng nghiệp, các cơ quan chánh phủ hay viện đại học…).

Còn khi đã hoạt động hay đã nắm vững nhiều kiến thức trong nghề, các doanh nhân khác chỉ cần mất hơn vài tuần là đã có những dữ kiện, thông tin…chính xác để kết cấu thành những phân tích về sản phẩm, về thị trường, về công nghệ, về tài chánh…

Bản kế hoạch kinh doanh thường chia ra thành 5 phần chính: sản phẩm hay dịch vụ, thị trường và đối thủ cạnh tranh, công nghệ hay quy trình sản xuất cùng nhu cầu về cơ sở, thiết bị, ban quản lý và nhân lực. Sau cùng là phân tích sâu rộng về thực trạng tài chánh cũng như nhu cầu và dự phóng của dòng tiền.

Chúng ta có thể dò tìm trên Google về kế hoạch kinh doanh tiêu biểu cho bất cứ ngành nào,  bất cứ tầm cỡ nào…để làm một khuôn mẫu. Quỹ đầu tư của tôi thì dùng phần mềm BusinessPlan Pro…rất dễ sử dụng, mua chỉ có hơn 400 đô la. Cả trăm phần mềm khác, rẻ hay đắt hơn, chào bán đầy trên Amazon.com (đây là nhà bán lẻ qua mạng thâu tiền của cá nhân tôi nhiều nhất). Còn nếu dị ứng (hay lười) với các cách thức trên, doanh nhân có thể thuê một công ty tư vấn để hoàn tất.

Ứng dụng vào thực tại

Có kế hoạch kinh doanh rồi, chúng ta mới có đủ dữ kiện khách quan để tiến hành một quy trình vô cùng quan trọng: đó là một phân tích SWOT. Viết tắt của bốn chữ, STRENGTH (điểm mạnh) WEAKNESS (điểm yếu) OPPORTUNITIES (cơ hội) THREATS (đe dọa rủi ro), SWOT cho ta một góc nhìn tổng thể về vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Hai yếu tố strength và weakness là nội tại; và hai yếu tố opportunities và threats là những tác động từ bên ngoài.

Khi làm SWOT một cách chân thực và minh bạch là khi ta biết nghe lời nhắn của Tôn Tử: “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”.

Bài học lớn nhất rút ra từ SWOT là chúng ta có “lợi thế cạnh tranh” gì? Làm thế nào để tối ưu hóa điểm mạnh? Làm thế nào để tăng lực và khắc phục điểm yếu? Làm thế nào để lợi dụng những cơ hội mới hay cũ? Làm thế nào để phản ứng và trung hòa các rủi ro? Khi ban quản lý của doanh nghiệp nắm vững các câu trả lời, họ sẽ có những giải pháp cho phần lớn các vấn đề mà không cần phải bỏ số tiền lớn mời chuyên gia hay tư vấn. Hơn ai hết, họ là những người biết và sống thực với các vấn đề này hàng ngày, hàng tuần…có khi cả một đời người.

Những thí dụ điển hình

Hãng Skoda của Cộng Hòa Czech sản xuất xe đạp từ 1895. Trải qua bao biến cố từ 2 thế chiến, vài cuộc khủng hoảng quốc gia và toàn cầu, bị Liên Xô hóa, Skoda vẫn âm thầm phát triển. Khi CS Đông Âu sụp đổ vào 1989, Skoda là một thương hiệu nổi tiếng và nắm vị trí số 1 ở Đông Âu. Tuy nhiên, khi đem những chiếc xe mộc mạc của XHCN mà cạnh tranh với xe Đức, xe Nhật, xe Mỹ…thì xe Skoda trở thành một trò cười.

Trực diện với khủng hoảng, Skoda thuê hãng tư vấn McKinsey làm một phân tích SWOT để định vị và tìm giải pháp. Một liên doanh thành công với Volkswagen sau đó, rồi công nghệ và thiết kế mới, cùng một ban quản trị chấp nhận cởi mở và kinh tế thị trường, đã giúp Skoda hồi phục và phát triển. Hiện nay, Skoda có 8 nhà máy khắp thế giới tại những thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga…với một doanh thu hơn 13 tỷ USD.

Hãng bán thức ăn nhanh của Mỹ, KFC, ngày xưa có tên gọi là Kentucky Fried Chicken. Sau khi hãng thuốc lá RJR bán cho PepsiCo, KFC đi từ khủng hoảng này đến khủng hoảng khác, vì nhiều lý do, từ sản phẩm đến ban quản lý, từ sự thua mất thị phần đến thiếu vốn khi PepsiCo bán lại cho nhóm tư nhân nhỏ. Dựa trên SWOT, ban quản lý tái cấu trúc toàn diện: thay đổi tên hiệu, cải tiến sản phẩm và đem KFC ra biển lớn, nhất là xâm nhập thật sớm vào Trung Quốc. Ngày nay, với 37 ngàn cửa tiệm, chuỗi KFC đã vượt qua McDonald để dẫn đầu ngành fast foods trên thế giới.

Một lời nữa từ Tôn Tử

Biết mình và biết người qua kế hoạch kinh doanh và SWOT là một định vị thiết yếu để sinh tồn và thăng hoa trên thương trường. Các nhà tỷ phú thế giới như Lý Gia Thành hay Donald Trump lập đi lập lại lời của Tôn Tử về ta và địch, về lấy yếu của ta biến thành mạnh và ngược lại. Tuy nhiên, tôi lại suy ngẫm và đắc ý nhiều hơn về một câu nói khác,” Cơ hội để giúp ta tránh thất bại nằm trong tay ta; nhưng cơ hội để chiến thắng đối thủ lại nằm trong tay họ”.

Alan Phan